Metodología Procesos de Licitación

 

 

 

Seleccionar un nuevo proveedor de servicios (proveedor logístico, proveedor de contact center, agencia de medios…) o una nueva solución (CRM, ERP, Gestor de Contactos, Gestor de Conocimiento…) es una de las decisiones empresariales más complejas. El impacto de una selección poco adecuada de proveedor o de solución o unos requisitos mal planteados suelen pasar factura a largo plazo ya que se traducen en mal servicio o desviación de los costes previstos.

Hay mucha literatura al respecto, pero yo destacaría como lectura obligada el capítulo de “Procurement” de PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) del Project Managment Institute (PMI).

En cualquier caso, comprar es un proceso. Una licitación es un proyecto. Cómo plantear un cambio de proveedor es una actividad que requiere ser planificada.

Comprar producto es relativamente sencillo. Comprar servicios, evaluar y comparar proveedores es sencillamente complicado. Un posible proceso que se debería aplicar siempre sería:

 

Identificación de la Necesidad de Comprar

Aunque parece una tontería, no es fácil identificar qué se debe subcontratar. En un contact center puedo ir desde hacer un auténtico BPO y desentenderme de un proceso de negocio, dejándolo en manos de mi proveedor, hasta subcontratar sólo la gestión de las nóminas del personal que coge el teléfono. El nivel de delegación de funciones del proveedor tiene en cuenta muchos factores, desde los legales, laborales, hasta los estratégicos. Hay negocios y procesos fácilmente subcontratables. Otros, sin embargo, son “core” estratégico de la compañía. ¿Hacemos la reflexión de una manera realmente profunda? ¿Licitamos igual un servicio de recobro que una plataforma de atención al cliente?

 

 

Preselección

¿A quién invitamos a un proceso de licitación? ¿A todos? Si no es a todos, ¿cómo combato las protestas de los no invitados? Si es a todos, ¿cómo gestiono el análisis de 10 propuestas de 500 folios cada una? La preselección es una necesidad de negocio. Dos posibles métodos: redactar una RFI (Request for Information) sencilla, en la que el proveedor hable de sus capacidades. O bien, una ronda de presentaciones con los proveedores y que un equipo evaluador las puntúe.

 

Requisitos

El proveedor debe cumplir un conjunto extenso de requisitos de negocio, técnicos y de infraestructuras a cumplir para garantizar que reúne las características adecuadas para prestar el servicio sin riesgos.

Los requisitos se reflejan en una matriz que debe ser rellenada en el proceso de solicitud de información, indicando el grado de cumplimiento en cada uno de ellos.

Los requisitos habitualmente demandados incluyen las siguientes categorías:

  • Generales: Incluyen los requisitos generales de compañía. Se pretende con ellos identificar la solvencia de la compañía, su posicionamiento respecto al mercado y la garantía de su continuidad futura
  • Operativos: Incluyen los requisitos para una correcta gestión de las operaciones: calidad, procesos, gestión del conocimiento, WFM, Continuidad del Negocio, Seguridad de la información,…
  • Recursos Humanos: incluye los requisitos para cubrir adecuadamente el ciclo de vida del empleado: selección, formación, desarrollo, retribución, clima…
  • Infraestructuras: incluye los requisitos de medios materiales para la prestación del servicio: edificio, mobiliario, suministros…
  • Tecnología: evalúa las capacidades del proveedor en aspectos de sistemas y comunicaciones
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    Modelo de Relación

    El Modelo de Relación es el marco que establece las “reglas de juego” en la relación cliente-proveedor. Una buena práctica puede ser:

  • Definición de los servicios
  • El modelo debe determinar el mapa de procesos que debe ejecutar el proveedor. Los servicios deben quedar claros, completos y coherentes

  • Modelo de Retribución
  • El modelo de relación incluye el modo de retribución (por evento, por caso, por hora, por llamada, por venta, por actividad…).
    Cada proceso de negocio y cada servicio tiene sus propias características donde un modelo u otro se adaptarán mejor para cumplir los objetivos marcados.

  • Niveles de servicio (NS)
  • El modelo de relación debe contener los objetivos a lograr y éstos deben estar alineados con la estrategia de negocio.
    Los objetivos deben contemplar los procesos de negocio como un “todo” completo. No sólo la gestión del contacto (rapidez en contestar), sino cómo se realiza la transacción de negocio de manera completa. En ese sentido, proponemos el establecimiento de objetivos siguiendo líneas de actuación y estándares propuestos por COPC

  • Acuerdos de niveles de servicio (ANS)
  • Los objetivos no tienen ninguna utilidad si no van acompañados de un Acuerde de Nivel de Servicio. Los acuerdos de niveles de servicio establecen los mecanismos de bonus / malus en función de la consecución de objetivos.

  • Condiciones de aplicación
  • Se debe definir el entorno en el que aplica o no aplica los ANS (incidencias masivas, acierto en la previsión de la demanda…)

  • Reparto de roles y responsabilidades
  • El reparto de roles y responsabilidades determina de una manera clara las fronteras de responsabilidad entre el cliente y el proveedor.

  • Mecanismo de comunicación y seguimiento
  • Se debe establecer de manera formal un foro de comunicación y seguimiento de la actividad. Se debe cubrir, como mínimo:

    – Foro de resultados: donde se analizan los indicadores de negocio

    – Foro de mejoras: es crucial que el proveedor tenga la capacidad de mejora de procesos, puesto que en ello le va su retribución y margen. En el foro de mejoras el proveedor propone implantación de mejora de procesos y comunica aspectos internos de mejora de organización y eficiencia, para compartir con Cepsa posibles riesgos de aplicación.

     

    Proceso de Licitación

    El proceso de petición de solicitudes de ofertas está claramente regulado, tanto en los plazos de presentación como en el proceso de resolución de dudas a lo largo del mismo. En el proceso se indica a los licitantes los formatos de documentación a entregar, los criterios de evaluación y todos los detalles del proceso.

     

    Evaluación

    La evaluación requiere metodología y rigor a la hora de puntuar cada uno de los requisitos e informaciones aportadas por el proveedor en el proceso.

     

    Contrato

    El contrato es la culminación de un proceso de compras bien hecho. Será fácil de cerrar, si todo el proceso anterior ha sido llevado a cabo de manera seria y profesional. Será un dolor si se han dejado flecos por el camino…

     

    Transición

    En caso de cambio de proveedor, la transición entre proveedores requiere un claro enfoque a proyecto y requiere una reflexión en sí misma. En estos casos es imprescindible contar con una Oficina de Proyecto que tenga en cuenta todos los factores que puedan entrar en riesgo debidos al cambio: recursos humanos, procesos, tecnología o continuidad de negocio.

    2 Responses

    1. Excelente definicion de la metodologia a seguir en los procesos de licitacion, la gran pregunta es : En que porcentaje el cliente final sigue las recomendaciones del consultor o decide en base a criterios distintos y por tanto todo el analisis previo pierde gran parte de su valor ??

      1. Gracias por el comentario, José Manuel. Desde nuestro punto de vista, cuando más riguroso se sea en el proceso de licitación, menor probabilidad de impugnación y mayor transparencia a la hora de dar cuentas en una gran corporación. Nuestra recomendación será siempre seguir un protocolo estricto y transparente.

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