La necesaria figura del Project Management Office

Como viene siendo ya costumbre en las últimas semanas, el sonido del despertador el lunes por la mañana no equivale ya ni a angustia ni a pereza. Desde el verano pasado, estábamos inmersos en la implantación de un nuevo CRM que debía integrarse con nuestras herramientas propias como el ERP o el sistema logístico. Lo que había comenzado como un proyecto ilusionante, que nos permitiría ser punteros en la atención al cliente en nuestro sector, se había tornado en una pesadilla: continuos retrasos, desarrollos que había que repetir porque las especiaciones estaban mal o no se habían consensuado entre negocio e IT, dificultad para saber realmente en qué punto de la implantación estábamos, dificultad para coordinar el trabajo con los terceros ajenos a la organización pero que también intervenían en el proyecto… Llegó un momento en el que el despertador del lunes era la señal a una nueva semana de frustraciones, desesperación, impotencia.

 

Pero todo eso había cambiado un par de meses antes. Una mañana (que, significativamente, apareció luminosa y clara), el CEO de la empresa nos reunió en la Sala de Juntas a todos los que interveníamos de una forma u otra en el Proyecto y nos dijo: “así no podemos seguir. Llevamos ya invertido en el CRM casi el doble del presupuesto inicial y aún no está acabado y, lo que es peor, ni siquiera tenemos una estimación realista de cuando lo estará”. Todo el equipo nos miramos en silencio, asintiendo tímidamente con la cabeza. Era cierto que habíamos perdido el control. “Así que”, añadió después de una incómoda pausa de unos segundos, “he decidido fichar a un PMO para el gestionar el Proyecto”. Me pregunté qué seria eso de un PMO. Estaba seguro de haber oído hablar alguna vez de ese concepto, pero no estaba familiarizado con él. Antes de que pudiera formular la pregunta en voz alta, Antonio, el responsable comercial lo hizo por mí.

 

“El responsable de una PMO (Project Management Office) es, básicamente, una persona experta en gestionar proyectos en los que intervienen diferentes equipos”, contestó el CEO. Y añadió: “hemos contratado a una consultora experta quien nos cede a una de sus mejores profesionales. Está esperando en mi despacho, ahora la haré pasar para que os conozcáis y desde mañana ella estará el frente del Proyecto. Confiad en ella: ha venido para ayudarnos”.

 

Fue así como conocí a Susana, la persona que ha devuelto la paz a mi vida profesional. Esa misma mañana me buscó para ir a tomar un café y tener una primera charla que terminaría siendo una de las más clarificadoras de mi vida profesional. Lo primero que me dijo me sorprendió y gustó, ya que lo que yo me estaba esperando a otro jefe más:

 

– Yo no vengo aquí para mandar u ordenar. Ni siquiera se me pueda considerar vuestra jefa. Mi misión no es otra que la de ayudaros con el proyecto, tratando de aportar coherencia y visión de conjunto. Uno de los problemas que tenéis, y que suele ser bastante habitual, es que cada uno de vosotros estáis, por un lado, inmersos en vuestro día a día que absorbe de por sí gran parte de vuestra jornada. Y, por otro, con relación al Proyecto de implantación del CRM, cada uno tenéis vuestra visión, la de vuestra área. Que es absolutamente correcta, pero parcial. Eso hace que no podáis pensar en el Proyecto en su conjunto, con todas las implicaciones que cada decisión, cada alternativa, cada especificación tiene. Y no es una reprimenda lo que digo, Miguel, es algo lógico. Por eso surgen figuras como la mía. Debo aportar esa visión de conjunto y ser capaz de hacer tangible cada una de las tareas de cada área en un plan común, con sus dependencias y plazos que nos sirva de faro. Así sabremos que tenemos que hacer, quien lo tiene que hacer, cuando lo tenemos que hacer y si vamos en plazo o no.

 

-Todo eso suena muy bien, Susana, pero ¿te puedo preguntar qué experiencia tienes en nuestro sector? –pregunté un poco a la defensiva.

 

Susana vertió el azúcar en el café antes de contestarme.

 

-Miguel, los que más sabéis de vuestro sector sois vosotros. Los que más sabéis de vuestros sistemas, de cómo están montados, de los datos que tienen, de vuestros clientes, sois vosotros. Yo tengo, si quieres llamarlo así, un conocimiento multidisciplinar y mucha experiencia gestionando equipos de trabajo, logrando que personas de diferentes áreas trabajen cómoda y productivamente en equipo. Ese es mi valor añadido. Los expertos del CRM sois vosotros, no yo. Y la experta en aportar una visión de conjunto, crear una estrategia, identificar tareas, hacerlas seguimiento, planificar, gestionar a terceros, soy yo. Nos debemos repartir los roles para que este proyecto sea un éxito y, créeme, lo vamos a conseguir.

 

-Se te nota muy segura, con mucha confianza en ti misma.

 

-La confianza la da por un lado la experiencia, pero también el contar con un método de trabajo claro que, poco a poco, iremos poniendo en práctica.

 

-Antes has comentado que veremos si vamos en plazo o no. ¿Y qué sucede si no lo vamos? Porque eso es lo que nos ha estado ocurriendo hasta ahora.

 

-Por lo que me preguntas es por algo que se llama gestión de riesgos. Cualquier proyecto tiene riesgos, es normal, y eso, de por sí, no es preocupante. Lo que sí es preocupante es no identificarlos y gestionarlos. –Susana pidió otro café. En los meses que trabajamos juntos vi como tomaba varios cafés al día; creo que debo preguntarle si el tomar café es otra de las cualidades que debe tener un PMO… -. Tendremos una adecuada gestión de los riesgos, detallándolos, evaluando su impacto en tiempo, costes o lo que proceda; a cada uno de ellos les daremos un nivel de riesgo (no todos serán igual de preocupantes) y una probabilidad. Con ello tendremos una visión clara de lo que puede suceder y que medidas paliativas se podrían adoptar. No siempre será fácil encontrar una, pero entre todos y con creatividad, seguro que se nos ocurren alternativas. Para ello ayudará recordar que debemos ser flexibles: a veces es absurdo darse cabezazos contra la pared con un planteamiento que es claramente inviable, pensemos en una alternativa, aunque no sea la inicialmente prevista y si es válida, tiremos con ella. Importa el resultado final, no tanto el camino a seguir que puede ir variando según las necesidades. Por supuesto que tendremos problemas, Miguel, pero estos no nos pueden parar: debemos gestionarlos y resolverlos. Y, con método y el talento de todos, es posible.  Para que todo esto funcione os debo pedir muchísima transparencia: cuando se detecte un posible riesgo se debe aflorar rápido para gestionarlo adecuadamente y buscarle soluciones. Esconderlo debajo de la alfombra pensando que se solucionará solo no va a resolver nada.

 

Susana tenía razón. Durante esos meses habían ido surgiendo problemas o riesgos a los que no les habíamos dado tratamiento pensando que aparecería mágicamente una solución, cosa que, por supuesto, nunca ocurrió, complicando aún más la marcha del proyecto.

 

– No hablas como una jefa. Más bien pareces un líder…

 

Susana sonrió pícaramente.

 

– Si cuando me vaya me recordáis como la persona que os guió y apoyó para que la implantación fuera un éxito y no como vuestra jefa, querrá decir que he hecho bien mi trabajo.

 

Hoy es lunes y a primera hora tenemos reunión de seguimiento del proyecto. Las tareas avanzan según lo previsto (hemos debido hacer algunos cambios sobre la planificación inicial, pero ya nos enseñó Susana que debemos ser flexibles) y, cuando termine, el CEO nos ha convocado para que le demos fecha de finalización. Y ahora sí que estamos en condiciones de darle una fecha realista…

 

 

 

 

 

 

 

David Rodríguez 

Director Asociado

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