Durante años, muchas compañías han presumido de tener atención multicanal.

Y, en muchos casos, era cierto.

Había teléfono, correo electrónico, formularios web, chat, app, redes sociales, oficinas físicas e incluso WhatsApp en algunos modelos más recientes.

El problema es que tener muchos canales no significa tener un modelo multicanal. Significa, simplemente, que el cliente dispone de muchas puertas de entrada. Otra cosa muy distinta es que, una vez entra por cualquiera de ellas, la empresa sepa quién es, qué necesita, qué ha ocurrido antes y qué tiene que hacer para resolverlo. Gobernar eso es todo un reto.

Así que, durante años, las empresas han tomado el camino sencillo y han establecido la multicanalidad como la simple acumulación de canales. Pero esto es una solución que no simplifica la complejidad. La multiplica, en realidad: más canales son más bandejas, más equipos, más herramientas, más reglas distintas, más derivaciones, más clientes repitiendo lo mismo.

Y, sobre todo, menos experiencia de cliente.

La Ley SAC se ha fijado en eso y viene a poner presión justo sobre ello. No porque obligue a tener todos los canales imaginables, sino porque exige que los canales que la empresa decida tener permitan atender, registrar, tramitar, hacer seguimiento y resolver de forma efectiva.

El verdadero problema es la continuidad, no tanto el canal

Una lectura superficial de la Ley SAC puede llevar a pensar que estamos ante una obligación de “abrir canales”. Pero no es así. La ley solo obliga a tener teléfono, un canal electrónico y el canal postal. Y, sobre eso, todos los que quiera la empresa.

Pero (y es un pero significativo) ahora el cliente podrá iniciar una consulta, queja, reclamación o incidencia por cualquiera los medios previstos y, sobre todo, continuar la gestión por cualquier otro.

En el fondo es lógico, porque el cliente no piensa en canales, sino que piensa en problemas. Y cuando tiene un problema, espera algo bastante razonable: que la empresa lo entienda, lo registre, le dé un identificador, le permita seguir el estado y le conteste sin obligarle a empezar de cero cada vez.

Con esta exigencia, muchas empresas “descubren” que su multicanalidad era más comercial que operativa.

La “muchicanalidad” como autoengaño

En muchas compañías, la multicanalidad ha terminado convertida en una especie de inventario de contacto.

Tenemos teléfono.
Tenemos email.
Tenemos formulario.
Tenemos chat.
Tenemos redes.

Y con eso se da por resuelto el asunto.

Pero el diseño correcto no do debería haber empezado contando canales, sino analizando qué puede hacer realmente el cliente en cada uno de ellos. Hay canales que permiten preguntar, pero no reclamar. Otros permiten reclamar, pero no adjuntar documentación. Otros sirven para recibir información, pero no para hacer seguimiento. Otros contestan rápido, pero solo para derivar al cliente a otro punto de contacto.

Y, claro, el cliente acaba recorriendo el circuito completo, no porque quiera, sino porque el diseño le obliga a ello, Este es uno de los grandes problemas de la “muchicanalidad”: da apariencia de disponibilidad, pero no necesariamente capacidad de resolución.

Esto, desde el punto de vista de la experiencia del usuario, tiene un coste enorme. Y ahora, además, tiene un coste legal.

El mismo canal por el que empezó la relación no es un detalle menor

Uno de los elementos más relevantes de la Ley SAC es la obligación de admitir, para consultas, quejas, reclamaciones o incidencias, el mismo canal a través del cual se inició la relación contractual, además de otros medios mínimos.

Esto, que parece una cuestión menor, no lo es.

Durante años muchas empresas han diseñado modelos donde contratar es fácil y reclamar es bastante más difícil. Alta digital en tres minutos, pero baja o reclamación por un circuito distinto. Compra sencilla desde la app, pero incidencia mediante formulario poco visible. Contratación telefónica ágil, pero seguimiento posterior disperso.

Es decir: autopista para vender, camino de piedras para resolver.

Ese diseño ya no es llega.

La obligación de atender por el mismo canal obliga a revisar una separación que ha sido muy habitual: por un lado, el diseño comercial; por otro, el diseño de atención.

Hasta ahora, muchas empresas podían optimizar sus canales de venta sin preocuparse demasiado por la vida posterior del cliente. Lo importante era captar, convertir, cerrar la operación. Después, si había incidencias, reclamaciones o consultas, ya entraría atención al cliente.

Ahora el canal por el que entra el cliente al negocio también puede convertirse en canal exigible para su atención posterior. Por tanto, no se puede diseñar la captación ignorando la operación que viene después.

El canal no termina cuando el cliente firma. Esto exigirá que muchas empresas desechen su Modelo de Operación actual y deban construir uno nuevo, conforme a la experiencia del usuario… y a la ley

Omnicanalidad real no significa que todo haga de todo

Es importante destacar que la Ley SAC no obliga a convertir todos los canales en réplicas exactas unos de otros. Tampoco tiene sentido operativo pretender que cada canal resuelva absolutamente todas las casuísticas con la misma profundidad. Eso sería ineficiente, caro y, en muchos casos, poco realista.

La omnicanalidad real no consiste en que todo esté disponible en todas partes, sino que el cliente no pierda derechos, contexto ni capacidad de seguimiento por cambiar de canal.

Esa diferencia es importante. Puede haber canales más adecuados para determinadas gestiones. Puede haber procesos que requieran documentación, validaciones, firma o intervención especializada. Puede haber derivaciones necesarias. Pero lo que no debería ocurrir es que el cliente tenga que reconstruir el caso cada vez que cambia de canal. Tampoco debería ocurrir que reciba respuestas diferentes según quién le atienda, ni que una reclamación registrada en un canal no sea visible desde otro.

La omnicanalidad real exige, como mínimo, la identificación consistente del cliente y de la gestión, un expediente o caso común que sobreviva al canal concreto por el que se produce cada interacción y reglas homogéneas de tratamiento, derivación, comunicación y cierre.

Estos elementos son los que permiten afirmar que existe omnicanalidad  y no canales trabajando en paralelo.

La gestión por canal empieza a quedarse corta

Muchos Contact Centers se han organizado por canal: un equipo atiende llamadas, otro gestiona email, otro responde chats, otro trabaja redes sociales, otro tramita backoffice y otro lleva reclamaciones.

Este modelo tiene una lógica evidente: permite especialización, dimensionamiento diferenciado y gestión operativa por colas. No es, para nada, absurdo y en muchos casos ha funcionado razonablemente bien.

Pero tiene un límite claro: cada equipo puede cumplir su objetivo sin que el cliente obtenga una solución completa.

El equipo de teléfono puede reducir el AHT. El de email puede bajar la cola pendiente. El de chat puede mejorar el tiempo de primera respuesta. El backoffice puede cerrar expedientes internos.

Y esto porque al parcelar la atención por canales, estamos poniendo la eficacia por encima de la excelencia en la atención. Y así optimizamos coste, pero penalizamos al cliente.

Porque nadie está mirando el caso completo. Y la Ley SAC empuja precisamente en la dirección contraria: menos obsesión por la interacción aislada y más foco en la continuidad de la gestión. Dicho de otro modo, no gestionar por tickets sino por casos.

Esto no significa necesariamente eliminar la especialización por canal, sino que esta especialización debe estar subordinada a una lógica superior: la resolución del caso. Este debe ser el nuevo mantra de la Atención al Cliente.

Por lo tanto, en el modelo operativo de las empresas el canal deja de ser la unidad principal de gestión y el caso ocupa ese lugar.

Esto afecta a procesos, sistemas, roles, permisos, formación, escalados y métricas. No se resuelve cambiando una locución ni añadiendo un botón en la web: requiere rediseñar el modelo operativo.

Externalizar canales no externaliza la responsabilidad

Hay otro punto significativo.

Muchas empresas tienen modelos de atención externalizados total o parcialmente por canal: un proveedor gestiona el teléfono, otro el email, otro las redes sociales, otro el backoffice.

Esto puede funcionar, pero también puede generar una fragmentación muy seria si no existe una capa robusta de gobierno.

Porque el cliente no distingue entre proveedor A, proveedor B y departamento interno C. El cliente contacta con la empresa. Y, desde su perspectiva (y del de la Ley), todo lo que ocurre forma parte del mismo servicio.

Por eso, si se externaliza un canal es necesario asegurar criterios comunes de registro, trazabilidad, derivación, respuesta y cierre. También se necesitan cuadros de mando transversales, no solo SLAs individuales por proveedor.

Porque puede ocurrir que cada proveedor cumpla su contrato y, aun así, el sistema falle: el proveedor telefónico, el de email o el de redes sociales cumplen su nivel de servicio. Pero el cliente sigue sin una respuesta única. O el tiempo total el resolver la solicitud del cliente escapa del máximo fijado por la Ley

La tecnología ayuda, pero no sustituye al modelo

La reacción natural de muchas organizaciones ante este reto será buscar una plataforma omnicanal.

Y tiene sentido, pero solo hasta cierto punto: sin herramientas adecuadas, es muy difícil garantizar trazabilidad, continuidad, reporting y visión integrada.

La tecnología es necesaria, pero no es suficiente.

Una herramienta omnicanal implantada sobre procesos mal definidos solo consigue digitalizar la confusión. Con una interfaz más moderna, eso sí, pero confusión al fin y al cabo.

Antes de elegir o evolucionar tecnología hay que responder preguntas operativas básicas.

A bote pronto: qué tipologías pueden entrar por cada canal, qué información mínima debe capturarse, qué identificador se entrega, qué estados puede tener una gestión, qué equipo es responsable, qué plazos aplican y como se controlan qué comunicaciones recibe el cliente, qué evidencias se conservan, qué ocurre cuando hay cambio de canal, qué criterios permiten cerrar el caso.

La tecnología debe soportar esas decisiones, no sustituirlas. Sobre la tecnología deberemos montar una robusta capa de definición, procesos, métricas, formación y gestión de roles que vendrá derivada de la redefinición del Modelo de Atención (TOM)

Medir canales ya no basta

La multicanalidad real también exige cambiar la forma de medir.

Durante años hemos medido cada canal con sus propios indicadores: llamadas atendidas, nivel de servicio, abandono, tiempo medio de operación, emails gestionados, tiempo de respuesta en chat, volumen de interacciones por red social.

Estos indicadores siguen siendo útiles, pero no explican si el cliente está siendo atendido de forma efectiva.

Por lo tanto, para entender el funcionamiento real hay que medir de otra forma.

Por ejemplo, cuántos casos pasan por más de un canal, cuántos clientes repiten información, cuántas reclamaciones se reabren, cuántos contactos son consecuencia de una gestión anterior (por cualquier canal) no resuelta, qué tipologías generan más derivaciones, cuánto dura el ciclo completo (considerando todos los canales involucrados) desde la apertura hasta la resolución, qué porcentaje de casos tiene trazabilidad completa…

La Ley SAC, al exigir evaluación, trazabilidad y documentación del servicio. Ya no basta con demostrar que cada canal atiende actividad, sino que habrá que demostrar que el sistema de atención funciona.

Paradójicamente, esto puede dejar al que parte del volumen del Contact Center no viene del mercado, ni del cliente, ni de la complejidad natural del negocio. Viene del propio diseño del servicio.

Por dónde empezar

Intentar resolver esto con un proyecto genérico de omnicanalidad puede ser una mala idea.

Suena bien, pero suele ser demasiado amplio, demasiado tecnológico y demasiado poco conectado con las casuísticas reales.

De debe empezar de otra forma: seleccionando las principales tipologías de contacto y analizándolas de extremo a extremo.

Para cada tipología habría que montar una “ficha” incluyendo:

• por qué canales puede entrar,
• qué ocurre en cada canal
• qué datos se piden
• dónde se registra
• qué justificante se entrega
• qué identificador permite seguimiento
• quién puede consultar el caso
• quién puede resolverlo
• qué pasa si el cliente cambia de canal
• qué plazo aplica
• qué información recibe el cliente durante el proceso
• qué evidencia queda al cierre.

A partir de ahí, sí tiene sentido rediseñar procesos, ajustar organización, revisar la asignación a cada proveedor, evolucionar tecnología y redefinir métricas.

Por lo tanto, antes de es comprar más herramienta es entender cómo funciona realmente el servicio.

Conclusión

La Ley SAC no convierte la multicanalidad en una cuestión decorativa.

La convierte en una exigencia operativa.

No se trata de tener muchos canales para poder decir que el cliente elige. Se trata de que esos canales permitan gestionar de forma coherente, trazable y efectiva.

La multicanalidad real exige integrar procesos, sistemas, equipos, responsabilidades y métricas.

El cliente quiere no tener que contar cinco veces lo mismo, poder saber qué ocurre con su caso y recibir una respuesta razonable en plazo. La Ley SAC ha tomado este deseo y lo ha convertido en obligatorio

En consecuencia, se debe pasar de pensar en canales a pensar en servicio. Y el primer paso es revisitar el Modelo de Atención… y adaptarlo