Gestión de proyectos: ¡Houston, tenemos un problema! 

Pocas veces una simple frase de una obra, en este caso, cinematográfica, ha resultado tan “simbólica” para la cultura general, como la referida en el título que has leído. 

Convertida en una de las frases más habituales de cinéfilos, historiadores y llevada al pragmatismo de las operaciones en cualquier organización, esta frase te permite anunciar de forma directa y simple una incidencia urgente que requiere que sea resuelta entre todos. 

La película «Apolo XIII» de Ron Howard (1995), nos habla de una de las misiones que la NASA realizó en los años de la Guerra Fría donde la búsqueda de la superioridad de EE.UU. en la conquista del espacio tenía al gobierno estadounidense como Sponsor incansable del proyecto. Al igual que en cualquier Proyecto, el sponsor es imprescindible; en la película nos introduce a la figura de la visión inicial de J.F.K. y su objetivo de liderar una época de conquistadores enviados en una nave espacial a la luna. 

Si bien puede parecer una película de un viaje al espacio con innumerables problemas que los personajes tienen que resolver para regresar vivos a la tierra, encierra un trasfondo más complejo e interesante desde nuestra óptica común del mundo de las Operaciones: la película trata de un proyecto; de un proyecto que no consigue el objetivo que se buscaba pero que logran encauzar para lograr objetivos diferentes que permitan salvar el proyecto. 

Los proyectos se basan en 3 aspectos clave: Alcance, Plazo y Coste, y todo ello se ve claramente en la película, encontrando aspectos importantes añadidos como son el Liderazgo y la Gestión de Riesgos

Todo comienza con una exhaustiva planificación del proyecto donde se protocoliza con detalle toda la operación, realizando simulaciones con posibles riesgos previstos. En cualquier proyecto comenzamos a detallar las diferentes tareas que han de realizarse para completar el alcance de este en los plazos previstos y con los recursos asignados para tal desempeño: la planificación o Plan de proyecto donde no pueden faltar simulaciones, pruebas de integración, QA o UAT que resuelvan los posibles riesgos identificados. 

Que sucedan “cosas” inesperadas, es algo esperable; incluso podemos decir que es habitual en los proyectos y que alguien del equipo diga lacónicamente “Houston, tenemos un problema” lo es aún más. 

En la película esto se representa por un accidente inesperado que provoca un fallo en la nave. Este fallo les coloca en un punto crítico que afecta al alcance del proyecto; para resolver el problema y seguir vivos han de sacrificar parte del alcance, y no tan pequeño, por cierto: la Luna.  

Cuántas veces nos hemos encontrado con situaciones en las que implantando un nuevo sistema tecnológico puntero en nuestra arquitectura técnica, por mucha identificación de posibles inconvenientes que se hubieran resuelto previamente,  se descubre que algunas funcionalidades que considerábamos claves del proyecto no podrán estar listas porque la integración con nuestros sistemas no lo permite, o incluso que podrían tenerse pero no en el tiempo y con los recursos de los que disponemos, o que parte de la infraestructura de la organización tiene algún pequeño incidente solventable pero que para la integración con nuestra implantación puede afectar en el producto final y sus capacidades. 

Enfrentarnos a una modificación de alcance puede ser frustrante, pero al igual que el comandante Jim Lovell (Tom Hanks) y el responsable de la operación desde Houston Gene Kranz (Ed Harris), el líder del proyecto ha de mantener la calma para, coordinando y animando al equipo, replanificar las tareas y adaptar el proyecto con nuevas tareas y quitando, quizás, otras a fin de que el alcance final se vea lo menos afectado posible. Así también en las operaciones, a veces, suele generarse un inventario de peticiones que de no poderse desarrollar a tiempo de proyecto puedan permanecer para desarrollos evolutivos posteriores.  

La gestión del equipo por parte del jefe de proyecto es fundamental para ser eficientes en el desarrollo del proyecto, donde el tiempo y los recursos siempre nos suele jugar en contra, de ahí la necesidad de la calma en la tormenta que permita organizar las opciones diferentes, con la visualización de una estrategia que lleve a cubrir lo máximo del alcance del proyecto. 

Por mucho que se hable del comandante de la nave, el resto de equipo es tanto o más importante que el primero y por ello el trabajo en equipo y la comunicación es tan importante en los proyectos a fin de encontrar, entre todos, las mejores soluciones a los problemas que puedan ir surgiendo. El comandante Jim lo tenía claro para la misión del Apolo XIII; que, si bien el cambio de un miembro del equipo con que se había preparado podría generarle incomodidad, supo integrar, animar y reconocer para que el nuevo miembro y equipo lograra el mayor éxito posible. 

El trabajo del equipo logró concluir con éxito el nuevo objetivo: si bien no llegaron a la Luna , pudieron regresar a la tierra sin ninguna baja personal y con parte de la nave recuperada. Posteriormente la NASA realizaría un análisis del proyecto para aclarar el accidente y que pudiera servir de mejora continua para las misiones siguientes que pudieran darse, de ahí que se catalogue como un fracaso triunfal. 

La gestión de proyectos de PMO menciona 5 pasos básicos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre del Proyecto. En Apolo XIII no solo vemos todos esos pasos, sino que además nos ejemplifica las habilidades más importantes para la Gestión de proyectos como son el “liderazgo”, la “comunicación” y el “trabajo en equipo” para la “gestión de riesgos”. 

En los últimos 20 años en el mundo de las operaciones he podido no ya solo oír, sino también pronunciar yo mismo en algún momento del proyecto al resto del equipo: ¡Houston, tenemos un problema!, algo que lograba que el resto del equipo se detuviera un instante con la mente enfocada en escucharme y esforzándose en entender lo que iba a decir por completo para poder opinar y colaborar en encontrar la solución óptima.   

Por lo que pasa a ser una decisión vital el rodearse de un buen equipo polivalente de expertos, con líderes con experiencia que sobrelleven los imprevistos que con seguridad ocurrirán en tus proyectos, que logren analizar dichas incidencias y que encuentren la mejor solución y replanificación posible del proyecto con el resto del equipo. 

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