El TOM de clientes: ¿Qué es y para qué sirve?

¿Qué es y qué no es El TOM de clientes?

Un Modelo de Operaciones de Cliente (también conocido con las siglas en inglés de TOM: Target Operating Model) es una metodología de referencia para describir de forma anticipada qué productos y/o servicios ofrece la empresa (qué) a sus clientes (a quién) y con qué recursos tiene pensado hacerlo (cómo).

• No es un proyecto común y corriente. Es un ejercicio de gran esfuerzo y exige el apoyo, la participación y la implicación total de toda la organización.
• No es una visión o una idea abstracta. Es una concreción de acciones, procesos y actividades necesarias para atender a un cliente.
• No es sólo tecnología. Es un enfoque que abarca todos los ámbitos de gestión de la compañía: no sólo los sistemas, también los procesos, la organización y las personas.

¿Por qué es tan importante definir un TOM?

Disponer de el TOM de clientes crea un marco de referencia único, que permite tangibilizar la experiencia de cliente que quiere la Dirección, y trasladarla al equipo encargado de realizar las operaciones de cliente.

El TOM de clientes es un marco de referencia único, a partir del cual todos los miembros de una organización pueden conocer cuál es el objetivo buscado y la manera de alcanzarlo, aterrizando la estrategia de atención al cliente a acciones concretas: qué se hará, por quién, cómo y cuándo.

¿De qué elementos se compone un El TOM de clientes?

En ON Soluciones nos basamos en los principios POLISM marcados por la Hult International Business School, que establece como elementos principales:

• P: procesos
• O: organización y personas
• L: localización
• I: sistemas de información (information systems)
• S: recursos y partners (sourcing y partners)
• M: planificación y control (management)

Adaptando estos principios a un área de servicios al cliente, la herramienta TOM de ON Soluciones se compone de los siguientes elementos:

• Colectivos: ¿a quién prestamos servicio? Se definen los segmentos de clientes (grupos con características comunes susceptibles de ser tratados igual) y otros colectivos
• Servicios: ¿qué servicios prestamos? Se establecen los procesos de negocio a aplicar, cuáles son los horarios que ofrecemos y en qué idiomas atendemos qué carta de servicios se les proveerán y cuáles son sus principales características.
• Canales: ¿qué vías de acceso se facilitarán a los clientes y en qué momentos? Se determinan las vías de acceso al servicio que tiene cada colectivo en cada momento.
• Actores:
  • ¿con qué modelo organizativo? Identificación de las personas que atenderán cada colectivo de clientes y de los diferentes grupos funcionales, tanto de operación como de supervisión o gestión.
  • ¿con qué estrategia de externalización? Reflexión sobre qué externalizar, con quién, a través de qué modelo
• Control de gestión: ¿cómo medimos el grado de desempeño? Se busca la capacidad de saber qué pasa mediante la definición de kpis y su vinculación a objetivos claros y medibles. Se definen objetivos sobre los cuales establecer y realizar seguimiento en los ámbitos de experiencia (índice de satisfacción del cliente), servicio (resolución en primer contacto, nivel de atención) y calidad (en base a los resultados de auditorías de calidad). Estos objetivos deben establecerse en función de las características de nuestros clientes y de nuestro entorno para analizar las mejores prácticas sectoriales.
• Arquitectura funcional: ¿cuáles son los sistemas y aplicaciones que se usarán? Se define en qué sistema se realizará cada proceso de negocio y cómo se integrarán entre sí.
  

¿De qué fases se compone el TOM de clientes de ON Soluciones?

En una primera fase de definición estratégica, es preciso una reflexión y consenso inicial sobre cuál es el servicio y la experiencia que proporcionará la empresa a sus clientes, y cuáles son las necesidades que se derivan de las mismas. El objetivo de esta fase es definir la carta de servicios más adecuada para cada segmento de clientes (colectivos) y a través de qué canales se deben prestar

En una segunda etapa de definición operativa, se detalla la organización y en concreto aquellas funciones de operaciones y de soporte necesarias (planificación, calidad, procesos, formación o soporte IT entre otras), así como aquellos actores y recursos que por criterios económicos o de know-how serán proporcionados de forma interna o por partners externos. En esta última opción, resulta imprescindible establecer cómo se gobernará la relación entre la empresa y el proveedor externo. Por supuesto, aunque nunca se sabrá qué depara el futuro exactamente, es un intento de proporcionar un marco para el establecimiento y la aplicación de reglas.

Por último, se deben determinar los recursos tecnológicos necesarios, definiendo qué tipo de tecnología y sistemas son necesarios. En esta fase, se determina la arquitectura funcional, entendida como el mapa de sistemas de información, las infraestructuras físicas y tecnológicas y las funcionalidades a cubrir. Estas necesidades deben estar completamente alineadas con todos los elementos del Modelo definidos anteriormente: cliente, carta de servicio, canales, organización y objetivos a cumplir.

¿Pero cómo sabremos que hemos tomado las decisiones correctas y que lo estamos haciendo bien? El control de gestión nos garantiza disponer de toda la información necesaria para tomar decisiones y tener una visión de los resultados obtenidos de ellas. Sin indicadores de gestión no podemos saber si estamos teniendo éxito o si lo estamos haciendo mejor que nuestros competidores. En este sentido, resulta imprescindible seleccionar sólo aquellos indicadores clave que van a dar la medida del éxito de nuestras operaciones de cliente.

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